话题：普拉哈拉德企业成功定律 读后感
《普拉哈拉德企业成功定律》是一本由[美] C.K.普拉哈拉德 M.S.克里施南著作，湛庐文化出版的210图书，本书定价：36.00元，页数：2009.1，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《普拉哈拉德企业成功定律》精选点评：
●讲的就是如何聚集起起网络神经，为我所用的智慧——客户反馈，人，资源。。。一个企业，能够基于当今的信息化环境，建立起强大的触角网络，找到所需，集聚所需，解决问题，就能成功。 在这一背景下，人才成本不是首要考虑因素，组织边界可以被打破，传统管理体制被瓦解，旧有客户感知方式被替代。。。。
●勉强三星，不就是外包+平台+数据挖掘嘛，管理学就是爱制造新概念
●个人认为把简单的东西复杂化了，不知道是不是自己火候还不够
●译文版真的很难读下去。后几章的题目就是核心思想：推陈出新、效率并灵活、广罗人才、管理者要有想象力激情和自我更新的能力。
《普拉哈拉德企业成功定律》读后感(一)：彻底改变企业本质和创造价值的新方法
为了在扁平化的世界里创造价值，企业必须制定高度灵活、放眼未来的创新战略。为此，企业必须与真正全球化的伙伴和顾客联手，并重新思考其核心能力、组织文化等每一因素。这本著作，是下一个全球化阶段的引人入胜的路径图。
《普拉哈拉德企业成功定律》读后感(二)：充分调动全球资源为用户创造个性化体验
全球化的大背景下，企业面临的竞争是全球性的，通过降低生产成本的传统做法已经不再是是企业成功的关键所在了，而获取资本、优越的地理位置、原材料和技术这些传统的竞争优势也已经不再那么重要了，谁能够借用全球资源充分满足用户的个性化需求才能会胜出，这就要求企业充分了解用户需求，细化这些需求，并将这些需求转化成灵活的业务流程和战略，使这些个性化需求可进行规模化定制生产。可以说21世纪谁掌握了用户需求，谁能够将这些个性化的需求转化为规模生产力，谁才可以胜出。
《普拉哈拉德企业成功定律》读后感(三)：鱼与熊掌兼得
他，被誉为这个时代的“商业先知”
他，在《全球商业思想家排行榜》上，一举超越迈克尔?波特、菲利普?科特勒、比尔?盖茨、杰克?韦尔奇、艾伦?格林斯潘等“大腕”，跃居首位。
他，出身印度贫寒之家，却招收比尔?盖茨、乔布斯、杰克?韦尔奇等不可一世的传奇人物为门徒。
他，就是享誉全球的商业大师，“核心竞争力”理论的奠基人C.K.普拉哈拉德。这位密歇根大学的教授，正在改变全球所有首席执行官的思维方式，改变人们认识世界的方式。如果说巴菲特发现了企业的价值，那么普拉哈拉德便创造了企业的价值。
这位“最具影响力的企业战略思想家”在他的最新著作中为我们讲述一个“鱼与熊掌兼得”的道理。在既要追求微观的个性化体验（N=1）的同时，又要实现宏观的全球资源网罗（R=G）；既要讲求效率的同时，又要兼顾灵活；既要达到透明度的同时，又要维护企业隐私。一时间，一个有着清晰脉络的组织框架赫然眼前。
商业世界瞬息万变，不断寻求新的思路是生存的必需，本书为我们打开了一个全新的局面，带来了最有价值的商业思想。
最后引用普拉哈拉德的话：“谁同时获得了鱼和熊掌，谁就是未来的商业主宰！”
《普拉哈拉德企业成功定律》读后感(四)：正在形成的新一代企业核心竞争力
服务或产品的信息属性将成为被管理的第一属性，成为管理的主体和价值链的中枢。
《商业价值》杂志特约作者陈东锋｜文（本文作者为万科企业股份有限公司副总裁）
本文刊载于2009年8月5日《商业价值》杂志，网络链接：
http://blog.sina.com.cn/s/blog_604f5cca0100ep94.html
在数字化、无处不在的互联网和全球化的作用下，一项根本性的商业变革正在进行之中，这场变革将极大地改变企业的性质及其创造价值的方式。金融海啸将促使上一代经济的终结和下新一代经济的生成的速度大大加快。我们过去10年听到的新经济、知识经济、虚拟经济、全球经济、新的商业模式、业务变革，如果在过去还是小打小闹，那么在未来将是迅猛发展。
在《企业成功定律》（The New Age of Innovation）一书中，作者认为互联网、数字化、产业和技术边界融合等技术发展趋势正在交汇，社会文化环境也在出现相应的变革，由此开创了消费者和企业之间的新的动力机制。
这是一场根本性的商业变革，企业创新的基本原理是N=1和R=G。N=1是指某位消费者在某一时刻的体验，它意味着“价值的基础是消费者独特的个性化体验。即使面对的是1亿消费者，企业也必须学会关注某一具体消费者及其在某一时刻的体验。个人的中心地位是其工作重点所在”。而R=G则是指来自多方的资源，它们往往遍布全球各地，其含义是“没有一家企业的经营范围和规模大到足以满足某一具体消费者在任一时刻的体验。所有企业都将从众多大小企业那里获取资源。获取资源不是拥有资源”。由此，以企业和产品为中心的传统价值观，正在被一种个性化体验和共创的价值观所快速替代。
本书的两位作者均为印裔知名学者，普拉哈拉德更是享誉全球的商业大师。他是“核心竞争力”理论的奠基人之一，在伦敦《泰晤士报》等机构开列的《全球商业思想家排行榜》上，普拉哈拉德的排名不断提升，2007年更是一举超越迈克尔·波特、菲利普·科特勒、比尔·盖茨、杰克·韦尔奇、格林斯潘等“大腕”而跃居首位，其巨大影响力可见一斑。
正如作者所指出，N=1和R=G的真谛在于用多方资源来满足一方需求。为了实现这一想法，企业一方面必须善于利用世界上最优秀的人才和合适的资源；另一方面必须重视能够激活创意并使之变得可操作的环节，也就是清晰、透明和有活力的业务流程，以及能够界定趋势并发现独特管理干预机会的聚焦式分析工具。进一步说，为了成功打造合乎要求的业务流程和分析工具，企业还需要建设灵活高效的信息技术架构和相应的组织架构。必须指出的是，本书的着眼点并不在于“颠覆式” 的创新；相反，它建构的方法旨在使企业从现状出发，有序、有系统地前进。企业只要按照书中介绍的方法“小步快跑”，就有可能在短短数年间形成显著的创新能力。
看了《企业成功定律》这本书，让人觉醒和震撼，促使我们重新思考企业创新的战略含义。例如在N=1和R=G的基准之下，低成本、差异化和聚焦等通用的竞争战略可能有新的解读；又例如，如果以本书的分析框架来衡量战略的执行力的话，那么除了组织结构、控制体系等传统要素之外，业务流程和分析工具也应该加以考虑。此外，从信息技术战略的角度看，企业应当把业务流程能力和分析能力看成是与信息技术匹配的关键战略能力，这往往是容易被忽视的关键环节。
这本书也让我们重新思考中国企业的发展问题——企业创新的基本原理N=1和R=G，是许多中国企业经营管理的短板。过去30多年黄金时代，中国企业粗放式发展，没有建立起真正客户导向的经营管理模式，也没有掌握客户需求研究的方法和技术。而要整合资源、建立战略合作关系和企业的生态系统（R=G），也是许多企业没有掌握的管理方法，所以，中国企业要重新思考企业创新的战略含义，建立新的组织能力来应对挑战。
下面是书中一些利用数字化、互联网和全球化的商业变革的案例：
案例1： 改变中学教育
让我们来看看中学生教育这一非常传统的教育模式。
几十年来，师生关系没有什么改变。学生们按事先定下的时间上课，都要做作业。定期举行的考试或测验则为师生提供反馈。这样的教学模式假定的是同一种学习方式适用于所有学生。任何涉及个别学生注意力的争议，很快就转变成关于班级规模和成本的讨论。
现在让我们考虑一种称为“TutorVista”的替代方案，它是一种刚刚出现的小软件。在这里，每个学生选择适合自己的时间；选择自己需要接受帮助的科目，将自己的需要排出优先顺序。对于任何题目，学生可以决定要花多少时间、要接受什么样的辅导。学生甚至可以自己选择老师!从地理位置上看，老师可能在印度或者其他遥远的地方。老师可能一开始就拿着具体的试题进行入门测试，掌握学生对科目的理解程度，然后为该生量身设计具体的学习方案。对于该生来说，课程是个性化的。
所有的老师都是独立的、受过良好教育的专业人士，他们以兼职的形式从事这份工作。为了具备TutorVista系统的教师资格，所有候选人必须参加一个培训计划，择要掌握开展个性化远程教育的有效手段。这一计划包括对教师进行60～100小时的口语培训。
初步的结果表明，参加这一系统的美国学生大大加深了对科目的理解并提高了成绩。其费用并不高，每个学生每月只要花99美元。
费用低廉只是上述做法迄今取得成功的原因之一。更重要的是，Tutor Vista系统采用在线教学方式，适合当代学生“经常在线”的心态，它提供了个性化的辅导（N=1）。目前，TutorVista系统大约有600位老师。这些老师散居在全球各地（R=G），他们都接受TutorVista系统提出的通用行为标准、道德标准和质量标准。目前，TutorVista系统有超过1万名付费的学生。
这个例子表明，即使是在中学教育这样的传统领域，技术和分析工具的力量仍可以透过全球性的资源网络来满足个人的需要（N=1和R=G）。在你的公司里面，是不是有TutorVista系统这样类似的东西，从根本上挑战现有的商业模式呢？
案例2： 轮胎也疯狂
轮胎是另一个传统行业——轮胎生产厂家在销售产品时，竞争的基础主要是价格、耐用性和品牌知名度。行业的惯例是将产品卖给原始设备制造商（OEM），然后指望车主在更换车胎时使用同一个牌子的产品。几十年来，这样的商业模式一直未变。
但在一种新模式中，制造商不再销售轮胎，转而按服务收费。它们同车主签订合约，按车程收费。定价将以多种外界因素的影响为参考依据，它既受装载类型（例如重载）、路途结构（例如市内运输或跑长途）等一般性因素的影响，也受司机训练及驾驶质量、车胎的维护等车主个人特征和车胎轮换之类的服务质量的影响。车胎仍然作为产品而存在，但是营业收入的基础不再是一次性的车胎销售，而是车胎的使用过程。
相应地，车胎零售业务的基础从交易（卖车胎)转变为与消费者的持续关系（车辆使用的持续测量；针对具体用户，提出改进车辆使用的反馈意见)。这样，收入模式的基础变成了定期进行的，对轮胎使用的正确测量，在综合以上多种因素之后轮胎公司提供出具体的建议。
这一模式还有其它优点。企业得到了每位司机实际驾车情况的详细数据，包括装载的规模和重量、驾驶速度、刹车方式，以及其他许多有助于产品开发的内容。轮胎公司不能只一味注重轮胎的使用，它还应该关注司机的安全，帮助每一位司机改善驾驶技能，或者适时提醒司机小心驾驶，注意安全，或者更换轮胎等。
通过这个例子，我们应该去思考汽车轮胎业究竟是一项缺乏差异化机会的商品业务，还是一项高度差异化、以服务为导向、与特定的司机共创独特驾驶体验并改善其技能的业务？这会大大改变“价值”一词在行业中的意义吗？
事实上，固特异公司（Goodyear)已经为其客户提供了一种以里程计价的服务。普利斯通公司（Bridgestone)正在欧洲对这一模式进行试验。在那里，公司仍然采用手工形式对轮胎进行物理测量，然后通过网络将结果传回数据中心。这一方式距离利用适当定位的传感器进行远程测量，仅有一步之遥。
试想，如果连轮胎公司的轮胎都可以按照行驶里程收费，那么还有什么不能按服务提供产品和企业？智力资源的性质也决定了下一代经济必定是虚拟与实体经济相结合的经济，任何纯实体经济或虚拟经济在下一轮经济浪潮中都不可能生存，而IT转基因企业也因其虚实两重性天然地进化成了下一代经济的适者。笔者认为，虚拟经济在企业经济价值链中比重将会增加。换言之，服务或产品的信息属性将成为被管理的第一属性，成为管理的主体和价值链中的中枢。因此，资源管理的核心要务是信息管理。
从这两个例子可以看出，企业与消费者的关系在三个方面的重要变革正在发生：
1.企业从销售产品变成销售服务。产品是服务的组成部分，但价值的基础是服务。
2.企业与消费者的关系从交易型变成服务型。当公司将战略重点放在降低成本、改善车辆安全性和司机技能等事项，以及增进对车辆的动态了解时，公司的核心价值标准便从实物产品（车胎)转移到了服务和解决方案（更佳的总体成本)，再到非凡的体验（对司机个人而言)上。
3.B2B和B2C的融合。当制造商向车主销售轮胎（只是实物产品)时，这一类销售模式被描述成企业到企业（B2B)的模式。然而，当公司提供反馈，改善司机个人的安全性和技能时，它看起来更像是企业到消费者（B2C)的模式。在全球性资源网络的新竞争环境下，公司针对某一时刻的某一消费者进行销售时，这两者的定义融合在了一起。
