《非营利组织的管理》是一本由德鲁克著作，机械工业出版社出版的181图书，本书定价：32.00元，页数：2007-9，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《非营利组织的管理》精选点评：
●学生是客户。
●花了大半年的时间，断断续续地把这本书看完了，从电子书，到图书馆借书，我想我应该去买一本时常翻翻。断断续续地看着，时不时会有一些启发。很喜欢~
●很适合学校教育培训机构的管理人员，通过访谈+总结的形式谈了领导者、市场营销、绩效管理、人力资源和自我发展五个主题。书是德鲁克1990年出版的，在2017年依然是经典。
●言简意赅
●看看前几年读的书 这几年满意度明显提升了
●实用而经典。
●读过 也参加过培训 很有用 但是要多去研究
●还有有些收获，使命感的重要
●开始了解彼得.德鲁克的商学思维
●我承认我是因为写论文才去看的，但是，德鲁克的书一直引人入胜，即使没有太大兴趣，我还是把它读完了。
《非营利组织的管理》读后感(一)：《非营利组织的管理》实际、实用、经典
对非营利组织而言，除自身必须具备良好的动机外，明确的使命，清晰的目标，正确的策略和卓有成效的管理方式都为非营利组织的持续发展提供了保证。
不久前，我在洛杉矶国际机场的书店中看到该书正放在显眼的地方热卖，由此可见其影响力真是历久不衰。德鲁克的管理著作正被越来越多的人认识和接受，从他的管理著作中得出的管理理念实用、实际，实属经典中的经典。我希望每一个非营利组织的从业人员都能细心阅读，随后付诸实践，为我们的社会带来更多关爱、喜乐与和谐。
——李志刚
《非营利组织的管理》读后感(二)：非营利组织的实践---爱心空气检测志愿者
以《非营利组织的管理》为基础，希望热爱德鲁克大师思想的有识之士
一起参与。
学中做，做中学。
QQ群 后网络时代-PM2.5 群
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1 宣传空气和健康
2 生活中的环保，人人有责
3 让社会更了解什么是非营利组织
使命： 让社区的人们更健康和幸福
工作方向: 通过检测和宣传，让儿童远离白血病。
《非营利组织的管理》读后感(三)：非营利组织的管理漏洞
中国NPO的发展尚处于起步阶段，未来的道路上，我们还需要一个漫长而持久的过程，我们愿与各兄弟组织一道，探索科学的NPO发展模式。
善享网3月18日推出了中国首个NPO导航，专为非营利组织服务的导航，研发NPO导航的目的一方面是为了加大对非营利组织这个有效解决社会问题，促进社会发展的组织进行更深入的宣传，另一方面是为了加强非营利组织之间的学习和交流，加大非营利组织的发展。善享网希望帮助非营利组织，一起为现代社会的和谐发展做努力，共创美好明天！如果您有相关非营利组织方面的信息，可以提交给我们，提交的方式是在http://www.bigbigshare.com/npo.html 右侧点击“我要提供NPO网站信息”，填写组织名称和网址就行！
《非营利组织的管理》读后感(四)：仅仅是书摘
虽然读得还算认真，但读完后总有一种囫囵吞枣，没有深刻领受的感觉。所以我就不洋洋洒洒地评论了，仅仅把书中自以为好的部分拎出来，等以后积累了更多经验后，再来与这本书提到的诸多金律交相辉映吧。
第一章 确立使命：领导者角色
人们选择领导者，很大程度是基于他们相信领导者能够贡献个人的聪明才智来帮助他们实现人生目标。这就把领导者置于负债的地位——意味着其对组织负有债务。
不要哀叹年轻人懒散或自以为中心这些缺点，他们有极强的奉献精神。也行他们太急于求成，但我们可以利用他们的优点来为组织做贡献。
作为领导，对于愿意努力的人，如果第一次没有成功，领导者应该给第二次甚至第三次机会。但对于不愿意努力的人，则不想浪费精力。
第二章 从使命到成果：市场营销、创新和基金发展的有效战略
营销和推销不可混为一谈。营销最主要的目的就是研究市场、细分市场、确定所服务的目标客户群体、市场定位以及提供满足客户需要的各种服务。广告宣传和推销则是后面的事。营销和推销的差别在于，如果从所服务的客户或消费者或市场出发，就是营销；如果从已有的产品出发，想把其卖给所能找到的任何市场，那就是推销。
正确的营销程序应该是：第一步，开展客户调查研究，以了解计划服务的市场及其需求；第二步，进行市场细分，弄清准备与之互动的不同目标群体；第三步，制定方针政策、行动策略和服务方案来满足这些目标群体的需求；最后一步是向目标群体宣传这些服务方案。
营销是把外部世界的需求和愿望与组织的意图、资源和目标协调一致的一种方法。
非营利机构之间不能指定损人利己的战略，而是要不断开拓新的财源，而非彼此互相拆台、挖墙脚。我们所努力追求的是促进此类非营利组织的长期健康的发展。
市场研究力求完成两个任务：市场细分和市场期望值的确定。最重要的研究对象是潜在客户。潜在客户是那些确实需要某种服务，并渴望得到这种服务，但目前还没有成为被服务对象的客户。
筹集基金时，可能有些群体本身不太可能捐献，所以我们不愿意花太多时间，但其实募集资金也是一个教育机会，是让人参与到我们事业中来的机会。但组织的长期发展战略和收入战略却一定要通过培养大额捐赠者并提高其认识的方式制定。
技术的进步并不能代替志愿者，因为志愿者的发展跟维系捐助团体，增强和发展组织息息相关。
战略将非营利组织的使命和目标转化为实际的成果。
行动是根据使命进行规划的。然后就应该考虑：谁是利益相关者？对每个利益相关者而言，希望实现的成果又是什么？
非营利组织容易过于专注内部事务。组织成员对其所做事情的正确性容易过分自信，对其所追求的理念容易过度投入，从而把组织本身当做追求的终极目标，这就犯了官僚主义的毛病。
在采取每一项行动措施、做出每一项决策方案和制定每一项方针政策时，非营利组织都应该先考虑清楚：这会提高我们贯彻使命的能力吗？应该从最终结果出发，从外及内而非由内及外来思考问题。
组织应当从员工做得好的方面出发做出积极正面的评价。而不应从负面出发。要根据员工的优势和具备的素质而非缺陷来进行绩效的评价。组织的职能就是在工作中把人的优势有效地发挥出来，同时要避免人的弱点所造成的影响。
第三章 绩效管理：绩效定义与测评
管理者在决策上所花的时间通常很少，更多时间花在了开会、与人交往或获取信息方面。然而解决问题的是决策，组织的成败也取决于决策。管理者所做的大多数事情其他人都可以代劳，只有决策只能靠管理者自己。
很多时候，决策者没有抓住最根本的问题。尤其是财政决策，其实不一定是要砍掉成本，或是削减规模，而是决定组织的发展方向和侧重点各是什么？
决策要考虑的下一个问题是机会和风险。首先要考虑的是机会而非风险：如果决策可行，会给我们带来什么机会？然后再来考虑风险。风险有三种：
1）可承担的，容易解决且影响下
2）不可挽回，一旦失误会造成严重影响
3）风险巨大却又不得不承担（通常是机构短期利益与长期使命的博弈）
富兰克林在重大决策中，遵循一条法则：重大事务的决策中，如果大家的意见一致，就不要决定，先暂延一段时间，让每个人都有时间思考一下。重大决策是有风险的，应该有争议才对。如果大家都意见一致，只能说明大家没有做好准备工作。
为了更好地决策，也需要化解冲突，平息辩论。比如认真倾听多方意见，摸清反对者及其反对原因，并让对方感到其意见得到了重视，然后再求同存异，找到这部分一直拥护的大方向上的共识。要么就是让组织内争辩最激烈的两个人达成共识。
从决策到行动：
有时候做一个决策很快，但贯彻落实却遥遥无期，究其原因，就是因为在决策时纸上谈兵，没有考虑实际执行。行之有效的办法就是决策的同时构建一个行动纲领，让与决策有关的利益相关方都参与其中，这样决策做完之后无须营销就可以立即执行了。
决策不会自行生效，一定要有人推行才会开花结果。所以如果没有指定什么人去执行，这样的决策就是毫无意义的，必须要有人来负责决策的贯彻落实——制定工作计划、目标和完成计划。
第四章：人力资源与关系网络：职员、董事会、志愿者和社区
如何发展人力资源：
1、必须根据组织成员已经成型的个性特征，而非以我们所期望的个性特征来安排工作
2、不能以狭隘而又短浅的观点来看待人力资源的发展。德鲁克50多年的经验告诉他，一个人在23岁时的潜力和45岁时的表现并无多大关系。
一个人才培养者说：我希望人们犯些错误，不然就不会有所发展。当有人跌得鼻青脸肿时，必须有人伸手去扶一把，并鼓励他继续前进。
组建团队不应该先从人着手，而是先从工作入手，首先考虑：什么是我们想努力促成的事情？接着需要考虑：什么是取得成果所必须的关键活动？到最后才问，每个人各有什么优势？
领导者和普通人的差别是永远存在的，在体育、音乐和任何其他方面都是如此。领导者的工作职责就通过示范确立高标准，如果某人能够做到，其他任何人通常也能够做到。
帮助别人做好正确的事是最有成就感的，这或许也是对领导者最好的定义。
第五章 自我发展
个人、管理者和领导者
三种最常用的的不断自我超越的方法是教育学习、走出组织和服务基层。
我们要不断问自己一个问题：你希望被人记住的是什么？这个问题能促使你不断超越自己，因为它促使你把自己看做一个与众不同的人——一个你能成为的人。
《非营利组织的管理》读后感(五)：赵华老师经典回归：《非营利组织的管理》工作坊小记（上）
本文主要根据赵华老师8月20日工作坊整理而成。
本文主要根据赵华老师8月20日工作坊整理而成。记录对自己来说很重要或新鲜的知识点（可能有偏颇，仅代表个人希望吸收的部分）
1.界定：我们是谁、为什么而存在、区别于其他组织的地方
使命是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看成是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。关键词：结果、意义、贡献
2.使命三要素：贡献/承诺、需求/机会、核心能力
三圈理论，是美国哈佛大学肯尼迪政府学院的学者创立的关于领导者战略管理的一种分析工具。最早的三圈指的是“价值、能力和支持”。图片来自网络需要强调的是：
1）在非营利组织中，“贡献/承诺”不能被“降下来”
2）耐克区（Just do it）越大越好
3）也可以运用到人生发展上来，即我希望成为怎样的人/我想做什么、我（希望）有哪些核心能力/我能做什么、外部有哪些机会或需求
3.使命陈述需要注意：
1）简洁（短）
2）足够宽泛又足够聚焦（这一点太难把握了！赵老师举的几个例子，尤其是某为老机构的使命陈述的几番变化给我留下了太深的印象——
3）不能有模糊不清、标签或刻板性质的概念
4）不能指向太多的目标，或满是美好愿望的空洞的描述
5）必须切实可行
6）必须具有深远意义
7）是可以根据时势去调整的
插播我目前就职的机构的使命愿景：愿景：基金会行业成为有效解决社会问题、促进社会良好运转的重要力量使命：建设中国基金会行业生态系统对于目前使命的陈述，我有一些疑问：
1）“行业生态系统”是什么？概念宽泛吗？
2）提出了“建设”，意味着现在还没有“中国基金会行业生态系统”？
3）意义是什么？“建设”也许不是“结果”，那么“结果”是什么？
1.营销：不是推销，推销是下一步的工作。营销需要有以下几个步骤：市场研究——细分市场——定义客户——提供产品。
如果从服务的客户或消费者或市场群体出发就是营销。如果从已有的产品出发，想把其卖给所能找到的任何市场，就是推销。——菲利普·科特勒赵老师给的案例——某国际机构H的案例讨论也给我触动很大——已有文本的信息一开始引导我们小组讨论的首要客户是“灾民”，但赵老师跑来一番提问，我们临时倒戈认为首要客户是“志愿者”。那么究竟是谁？现在冷静下来想想，的确是灾民，因为：
1）从出发点来考虑，国际机构H是因为看到中国发生灾害才来的，它的出发点是救灾
2）几番想通过“搭建志愿者平台”来进入中国本土的“倔强”令人产生它要服务现有的“志愿者群体”的误会（此处，回到上面的引用，如果真的是以“志愿者”为首要客户，目前H在做的是推销，而不是营销）
3）赵华老师后续的补充提及该组织更新了其工作模式又再次回到了中国
2.首要客户及其唯一性
首要客户是指那些生活通过你们的工作有所改变的人。可以是婴儿、濒临绝种的生物或者下一代的新人。首要客户是可以经过进一步细分的，比如年龄、认知成熟度等
3.支持客户与首要客户的关联
在非营利组织中，二者经常难以区分和取舍，支持客户是那些对使命的推进有一定的兴趣和作用，有说“是”或“否”的选择的人。因此，以标准价为NGO提供某项支持的某公司，并不是支持客户，它仅仅是遵循市场交易原则的供应商。而如果他以某种方式（打折/免费赠送）来支持，则是支持客户，因为它或多或少地认可了你的使命。
这一部分我听的比较少，一是因为在紧急处理工作上的事情，二是目前我所在的机构在筹款上压力较小（当然也有需求），三是我的职责不在此。但是，依然有几个要点我希望自己记住：
1.使命不应屈服于资金筹集
2.要有选择性地接受捐赠（考虑/识别/甄别其捐赠主体、捐赠意愿、捐赠方式等）
3.发展“校友”支持网络（恐怕是我目前供职机构所要急需探讨和转型的）
1.创新区别于创意的要点：创新有行动。
2.创新的时机：在成功时，重新定位和调整——识别新机遇、引领变革。
成功创新的第一要求就是将变化视为潜在的机会而非威胁。创新存在着一些常见的错误：1）从创意直接跳到全面运行
（女童子军案例中的试点：主体的自由参与或选择、试点的区域的谨慎筛选、试点方案的系统性等）
2）不要因为“大家都知道”，就不去看外部的实际情况
3）自以为是
4）宁愿局部修补而不进行全面创新
5）不要以为只有一种正确的创新战略如果第一次没成功，那么再试一次；如果还不成功，那就放弃它，去做其他事情。
