《战略》是一本由刘学著作，北京大学出版社出版的平装图书，本书定价：39.00元，页数：271，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《战略》精选点评：
●2017年。管理。纸质书。很不错的一本书，中文的阅读体验真的是比起其他外文翻译好太多。学习并温故了很多知识。
●非常不错的指导书
●一个文献综述，看不到作者的什么洞见
●经典，可以帮助建立思维体系的书
●前三章作者自己的思考总结较多，具有独特性，后面的部分则具有普遍性。
●文采飞扬读起来总有指点江山纵横捭阖之感，但可能只是给有经验的MBA读的吧。能够建立思维框架，理清对著名模型的误用，以及提供独特的中国式案例，还是挺有启发。
●这是一本由教材改编的系统化讲授战略的书，书中内容细化到战略的形成步骤与实施时间点，对学习与强化战略性思维与行动进行了由浅入深的阐述与剖析。不过其前40%的内容很浅显，很容易弃书，但之后的内容则在深度与广度上游刃有余。 本书最大的特点就是案例分析和构建思维模型与结构图。这两种方法基本贯穿了全书的每一章节。通读此书过程中首先形成的思考惯性就是，在思考与分析问题时会自然的在头脑中勾划思考问题的思维模型与结构图，有助于使纷繁复杂的事情条理清晰，思路清楚～～这对广大战略思维学习者来说是很大的一个收获 但是从这本书中我们也可以感觉到作者的实操经验不一定丰富，所有理论都是来源于调研 总之，推荐阅读的一本书，内容不错，但是阐述方式偏教材化的单调，一些理论性叙述显得拖沓，好在案例分析便于理解。
●有一定参考意义
●深厚、严密、信息量大，有逻辑性，系统思维，落地，数不清的优点。
●一般。信息密度不够，废话太多。
《战略》读后感(一)：战略理论的抗鼎之作
这本书刚买回家，就觉得是国内难得的一本战略管理工具书！多少跨国公司都在利用战略竞争手段，逐步、稳健地侵吞中国市场，而多数中国企业还处于自然竞争、或者由自然竞争向战略竞争转变的阶段。中国企业如何加速向战略竞争转化的进程，如何从思维到行动去提升战略管理能力和执行力，这本书读下来启发会很大。
《战略》读后感(二)：一本好书
据说，刘老师是光华最受欢迎的教师之一。这一点，从他的书里看得出来。本书所谈及的是刘老师在这么多年的实践和教学中，形成的关于战略的体会和认识，更显珍贵。
关于战略管理，各种教科书几乎千篇一律地告诉我们战略执行的阶段和内容，各种实战书给我的印象就是抽象和大而空，这是导致我几乎不怎么看这类型教科书的原因之一，另外一个原因就是教科书几乎全是老外的作品，偶尔有些国内学者作品也几乎是国外作品的翻版。刘学博士的书完全不同，那些呆板机械的战略制定和执行教条，在他的书中活了起来。我的第一感觉是原来战略管理是如此精彩世界。那些几乎会照搬到每本书的战略式语言，变得平易近人。打开刘学老师的书，会带给你一个引人入胜的战略管理世界，会使你很享受战略管理大师们的真知灼见。
谢谢刘教授！
《战略》读后感(三)：适合于有一定管理经验的管理人员
不错的一本书。
刘教授的心得之作、良心之作。
1、“战略”一词用于商业，距今天也不过才57年【注】，早些年还有人不认为战略可以用于商业组织。也就是说，战略一词，50年前与现在概念已不一样了，在中国，10年前的概念与2014年的，也不一样。（注：1957年，艾伦。内文斯在对亨利。福特和福特汽车公司的历史定义中，第一次提到“战略”这一词汇。）
因为，应该对“战略”保持一个动态的观点。
而不应该将之视为“一个成熟而固化的概念”。
战略也是在不断的进步之中。在企业中实践过战略管理、战略落地、战略推进之后，再读此书，有重新思考之效。
2、讲战略，如果不进行选择，不进行取舍，于是不舍不得。那些只采取通用战略，那么，采取通用战略的企业是很难取得竞争优势的。
3、讲战略，如果没有行动，就不是战略。所以看书名，知刘教授刘博士之意。
只谈概念而不谈行动，则企业无所适从，战略就会变成封面漂亮、图文并茂、有趣但无用的厚厚的一本书，要么锁在抽屉内，要么放在电脑硬盘中。
战略，一定是能够用一页纸讲得清楚、说得明白的。
同时，它也可以呈现一本书，将那一页纸分解清楚——从形式上来看，一个组织的战略一定是由“一页纸”+“一本书”来呈现的。
4、刘教授的书，优点是很明显的。
首先他将一大堆 市面上流行的概念进行了提纲挈领地阐述，并将最终目的告诉了读者，所以，此书的信息量巨大。
不要以为只有270页，这么薄薄的一本，你可能需要花费好几个月的时间各个击破地读完它。
我于2002年参与公司层的战略项目小组，2007年企业集团的战略项目小组，2007—2010年华润的商业计划行动学习项目，2012-2014年中集集团商业计划行动学习项目，积累了如是多的讲战略、带大家制订战略的过程之后，
于2014年读到此书，深以为然，它可以解答一些学员们经常会问到的问题。
（同事购回此书，说好了是大家共享的。于是翻阅一下，深以为然。
后，才发现刘教授大学本科是学药的，呵，难怪讲道理深入浅出，一目了然。）
《战略》读后感(四)：极尽MBA教育中的方法论精华，是商学入门的必修读物
在真实环境中制定、实施、评估战略会受到种种不确定因素的制约和影响，但这本《战略》极尽MBA教育中的方法论精华，是商学入门的必修读物。这篇并非严格意义上书评，而是对本书精华内容的归纳总结。
中外学界对“战略”的定义存在诸多争议，但本书选取了更易获得广泛认知的定义概念，并对该定义下构成战略的要素有了直观体现。
图1：什么是战略，及战略五要素而战略管理的过程也须得贯穿战略制定、战略实施、战略评价全生命周期，其中尤以战略实施难度最大。
1. 战略制定
战略制定即实现图1中的要素 ②，对外部环境、内部资源的深刻认知是这一环节的基础。
同时，企业层面、业务层面、职能部门层面的战略范围和内容也有诸多不同之处。
2. 战略实施
战略实施涉及目标拆解、评估方案、激励政策等诸项工作内容。
3. 战略评价
战略评价一方面要不断审视内、外部条件动态变化产生的影响，另一方面也需要定期度量战略实施的成效。
传统做法中依靠经验获取决策基于两个重要假设：完全静态假设、完全理性假设。显然在瞬息万变的今天，第一个假设已经丧失了其植根的土壤，而人类在决策过程中的完全理性也几乎无法实现。因此，依赖经验具有严重的不稳定性，而在科学的战略管理过程中，就要在保持对动态性高度重视的同时，尽量追求客观与理性。
在介绍战略管理的方法论和重要工具前，本书也谈及了战略管理所应具备的基础能力。毕竟方法化和工具时变时新，而能够研究并开发出方法论和工具的基础能力才是最底层的根本保障。
1. 感知问题的能力
战略管理的根本目的是帮助企业或组织解决问题，本书将“问题”的定义高度精炼为：目标、计划与现实水平之间的偏差。想要实现卓越的战略管理，首先就要具备清晰的问题识别与感知能力，认知到目标、计划与现实水平之间真正的偏差是什么。而如下三类依次加深的问题感知能力，也将直接导致不同水平的行动——
（1）事件（events）感知→反应性行动（reative action）
所谓头痛医头、脚痛医脚，这类问题感知能力往往只着眼于问题的表征现象，因此采取的也只是暂时消除表面症状的反应性行动，并不能从根本上医治病灶。
（2）模式（patterns）感知→适应性行动（adaptive action）
相较第一种，这类问题感知能力具有了一定的归纳演绎的能力，能够察觉某些表征背后的共通性，找到这一问题与以往发生或即将发生的现象之间的关联，并判断未来趋势。其导致的适应性行动能够为未来趋势做好一定的准备，但也不能从根源上解决喝下。
（3）系统结构（systemic structure）感知→创造性行动（creative action）
这类问题感知能力能够挖掘出真正的病灶并予以根除。显然这是人们所追求的更高阶的能力。
感知到问题后在对外进行问题描述时也应尽可能注意：
· 按有助于解决问题的方式提出问题，而不是按消除症状的方式提出问题；
· 提出一个主导问题，而不是单纯描述事实；
· 在抽象和具体之间寻求平衡；
· 不要描述无可争议的诊断，更不能把推断当事实；
· 专注于决策者的需求。
2. 定义问题的能力
感知到问题后即是解决问题，而如何更立体化地呈现与沟通即将被解决的问题，则需要从广度、深度两个维度出发来确定问题的边界。
图2：确定问题的边界3. 处理问题的能力
图3：（非）结构化问题的处理结构化问题的程序化处理有助于组织信任的形成，同时提升运营效率，而在现实情况中，许多结构化问题却没有得到程序化处理，导致这一现象的原因包括：
· 管理者知识的约束与限制；
· 企业处于初创阶段，尚未形成程序化能力；
· 谋求私利；
· 中国传统文化的影响：程序化有助于形成组织化的信任与忠诚，差别化有助于形成个人间的信任与忠诚；
· 企业社区环境的影响。
而找到这些原因则有助于帮助企业针对性克服解决影响其发展的不利因素。
同时，非结构化问题无法通过程序化的手段予以解决，往往需要依据具体情况寻求可靠、可行的方案，此时时可采取的手段主要是：寻求方案时先发散再收敛、确定决策标准、思维发民用与评价过程独立、依据决策标准评价方案。
4. 构建分析模型的能力
在定义问题时需要找出影响问题的变量，而构建分析模型的重点则在于对这些变量的因果关系进行表达，从而实现对特定问题的解决。这里需要注意的是，分析模型并不是对问题系统的模拟，关键在于有助于做出正确决策。
在构建分析模型进行推断时需要同时具备思维的动态性、定量性、操作性、反馈性。
· 动态性：在分析问题时要在时间维度上考察各变量的变化趋势。举例来说，某公司目前面临着“产品销量下降”的具体问题，加入时间维度后，可以分析出“销量下降”这个问题是否具有可逆性，如果“销量下降”具有可逆性，解决问题的战略重点就在于“如何逆”；如果“销量下降”不可逆，解决问题的战略重点就在于“如何退出”；
· 定量性：定量有助于对变量的影响程度和效果有更直观的认知，但在实际操作时无须过分谋求精确度量；
· 操作性：变量的影响效果需要具备可解释性，能够使黑箱透明化；
· 反馈性：“鸡生蛋”还是“蛋生鸡”的顺序并不重要，重要的是能够形成思维闭环，对解决问题的手段带来的正面反馈进行自己我强化，对负反馈进行自我修正。
任何分析模型都无法做到100%精确，因为模型是对现实的抽象，而不是对现实的精确反映。可以依照下面的Checklist对分析模型的可用性进行检查，并进行相应地完善：
· 变量是否不重不漏；
· 变量的意义是否反映现实；
· 是否正确表达了变量间的相互作用；
· 模型结构的敏感性；
· 模型建立基于的假设的可靠性；
· ……
1. 愿景与战略目标（战略要素 ① ）
愿景与目标是企业制定战略的驱动与归宿。愿景陈述一般包含发展方向与业务、力求达到的产业地位目标、企业要满足的需求及所具备的能力等。越量化的愿景描述越能够精确体现愿景目标，但是其量化程度同时也会受到环境变化的速度/幅度、产业的生命周期、产业结构的稳定性等因素的制约。
根据业务边界和地域边界，一般可以将具有不同发展目标的企业分为四类：
图4：愿景陈述中业务边界与地域边界的组合矩阵2. 战略分析
为了寻求实现战略目标的最优路径，需要对企业所处的外在环境和自己掌握的内部资源进行系统性的分析评估，从大到小依次进行宏观环境分析→产业环境分析→企业盈利能力分析。
（1）宏观环境分析
主要采用PEST模型，分析重点在于：
· 找到关键变量；
· 分析关键变量的变化趋势；
· 识别变量影响产业/企业的机制和途径。
（2）产业环境分析
主要采用波特五力模型。
图5：利用波特五力模型分析产业环境（3）企业盈利能力分析
企业盈利能力同时受到外部环境和内部资源的制约：外部环境决定了企业某项业务的吸引力，内部资源决定是企业战略的支撑，决定了企业的竞争地位。
图6：企业盈利能力分析3. 战略选择
（1）常见战略类型
图7：企业战略的基本选择空间图8：加强型战略的安索夫矩阵图9：迈克尔波特的一般性战略图10：并购战略（2）战略选择模型
图11：BCG矩阵图12：麦肯锡-通用电气矩阵图13：SWOT矩阵1. 决策权配置
在决策权的配置上要平衡好信任与控制的关系，做到制度上怀疑，心态上信任。
图14：决策权配置2. 战略变革
在进行战略变革前，首先要问三个问题：
Q1：完善提升现有管理系统，还是重构全新的管理体系？
Q2：提高效率，还是创造价值？
Q3：变革沟通内部化，还是公众化？
对这三个问题的清晰回答都将直接影响战略变革的绩效。针对最后一个问题，往往以内部化沟通优先，其次是公众化。但当社会公众对变革具有一致性认可，而内部阻力较大时，可以考虑使用公众化沟通方式来回应内部阻力。
图15：战略变革的绩效战略变革的绩效取决于三项因素：
（1）变革的权力即变革的力量来源；
权力的本质是一种关系而非东西。变革者需要考虑权力作用对象的需求，通过培育、经营和管理好这种关系，才能实现权力的巩固。
变革者的能力在一定程度上决定了其所能掌握的变革权力大小。其中，驾驭冲突是一种非常重要的能力，要求通过建设性的任务与冲突，激发创造性思维，使群体产生创造性变迁。
（2）变革的目标与内容决定了变革的命运、阻力和关系；
（3）变革的战略、方法与过程决定了变革的效率。
变革的沟通对象应该涵盖所有组织成员，无论其赞成与否，对于反对者也不应漠视。
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