《如何驾驭矩阵组织》是一本由45.00元著作，205出版的图书，本书定价：2011-1，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《如何驾驭矩阵组织》精选点评：
●作者自1967年在mit就开始给波音做矩阵组织设计了，五十多年矩阵组织起伏不断，现在产品-职能，区域-职能已被广泛采用，跨国企业的三维矩阵也有不少企业在实践，但是矩阵组织的中角色的权力和责任，决策和冲突始终没有得到很好的解决，书中给了大颗粒度的解决思路，但在实践操作层面是有很多障碍的，作者没能讲透，不解渴。“驾驭”二字言过其实，但也有掏心窝子的经验和接地气的技能，值得借鉴。后记的部分可以先读，会有启发和会心一笑。
●看书名是抱着很大期望的，但越看越失望
●用星型模型设计矩阵型组织
●No. 3 | 60 需要脑补抽象系列 阅读用时：三天 前-后端混合模式：IBM结构 前端包括区域、行业客户群以及渠道合作伙伴（毛利衡量指标）；后端包括产品线，分为不同业务板块和服务（利润中心）。这样能为客户提供同样的服务。 即使你身处一个混乱的组织，观察和了解组织运行的内在逻辑，从而发展驾驭一个组织的管理工具和方法，是所有管理者的基本功。 有效地管理混乱，在相互冲突的目标中达到某种程度的动态平衡。
●当做组织设计的科普相当有深度了，总之组织无定式，组织不一定稳定，能支撑业务目标的组织就是好组织架构。尤其是对多业务并行的中大型企业而言，非常有用
●翻译差强人意。矩阵不仅是二维，还有三维四维乃至六维！看完一遍，组织设计真是不明觉厉！
●需要学习。。。
●不是写给管理者的书
《如何驾驭矩阵组织》读后感(一)：遇到的问题依然无解
看书名期望很高，以为能学到解决之道。因为现在的公司就是矩阵管理，遇到一大堆分歧纠纷，权责利说不清的事。
结果越看越心凉，面对日益复杂的市场，作者给出的办法就是组织复杂化。这倒也是可理解的，但最不该的是，作者说了半天复杂更复杂的组织后，该说权力如何分配这个核心问题时，竟然给出高层领导亲自出马解决问题的建议（P170 管理权的分布）！我都看了3/4的书了，你就给我这办法？幸亏是借的书不是买的，否则亏死了。写书就是个职业忽，不，是咨询。
幸亏同时也借了本《指数型组织》，两边对比，基本上是恐龙VS豺狗的局面。
《如何驾驭矩阵组织》读后感(二)：矩阵架构的学习
驾驭组织的关键不是消除混乱而在于管理组织的混乱。
为了达到组织的目标，组织必然会选择矩阵组织。
矩阵组织必然会产生冲突，这是很自然的。
组织结构没有什么问题，重要的是组织的执行。
任何一个HR 解决方案，都是全方位的，系统的解决方案，而不是单纯的一个点。
首先战略决定了组织的方向，然后架构与流程，最后奖惩制度与人事制度的全面结合。
在矩阵结构里面：
1. 组织里的沟通显得尤为重要，正式的非正式的。
2.人员选择。
3. 重要是领导的培训。不断的解决冲突，管理高管团队，平衡权利。
书中讲的那么复杂的组织结构，你我这种在小公司的经历中，没有办法真正理解。希望以后可以再有机会真正明白。
在HR的路上。
《如何驾驭矩阵组织》读后感(三)：名不副实
说实话，我看这本书是抱着很大的期望来看的，结果很令我失望，因为这本书根本没讲清楚怎么驾驭矩阵组织，大多数篇幅都是在介绍各自矩阵组织，只用了很少的篇幅介绍了一些很简单的方法，基本没什么作用，让人失望！看来还得再找找关于矩阵组织这方面的书才行.................................................................................................................................................................................................................................................................
《如何驾驭矩阵组织》读后感(四)：逻辑性稍差、但整体内容呈现很丰富
总结：
（1）矩阵组织来源于组织对多重重心的追求，同时平衡好多重组织诉求；
（2）矩阵组织可多维，如职能、客户、产品、地域等维度
（3）设计组织是一个系统工程，需要同时兼顾战略、组织、流程、绩效、人才和IT系统支持；
（4）最简单的矩阵组织是二维组织：职能和利润中心两个维度，对应的变种是双头衔和接力棒模式，双头衔就是给予一个人两个头衔、接力棒就是前端产品线主导-后端客户线主导的模式；同时，在进行矩阵嵌套时，不一定所有职能都需要有人，根据实际需要进行人员岗位布局；
（5）矩阵组织的实际权利影响因素很多，需要做好矩阵组织中各类人的RACI界定；
（6）前段-后端模式是典型复杂矩阵用法，前端以客户为中心设立组织，后端以产品为中心设立组织，并做好相应的内部协调对接工作；
（7）IBM是已知最复杂的组织：职能、产品、解决方案、客户、区域、渠道等多个维度构建组织；
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