《永远的零售：厉玲的零售经营哲学》是一本由厉玲著作，浙江大学出版社出版的平装图书，本书定价：45.00，页数：212，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《永远的零售：厉玲的零售经营哲学》精选点评：
●永远的零售 管理就是要解决团队内部的冲突矛盾，否则都不需要管理人员。团建不是简单的吃喝玩乐，那没有意义。连锁品牌的店长需要培养，人选需要有自己的主见，不应只是公司的拷贝，这样能独当一面。董事长总经理职权要分明，一负责战略规划及站台，一负责总理各项事务。对人的管理需要kpi，收尾各百分之十，这样才有效果。要重视数据的力量，日报周报季报等分析。
●通用性的管理知识太多，真正关于零售的内容却不够深。
●一直有一个零售梦啊！作者厉玲一手造就了杭州大厦和浙江银泰的辉煌，因是成功的实战者和研究者，关于零售业经营和管理经验的论述中，以“哲学”为基，辅以诸多实际例子。“永远”，实体零售未来依旧有无尽的想象空间，无固定模式，创新的机会一直在，因为生活会一直在。
●2019年第77本：感动于总会有这些先行者闯入一个新领域摸爬打滚后总结出一些方法，经验，以利后人。
●可能比较适合管理层看，我没看到什么知识
●经验之谈，但是稍有务虚
●唯独最后一章不认同。未来不会再有实体零售，在线亦可拥有良好体验，比如VR。
●挺接地气，了解了百货业的一些常识
●战线上的人员写的书都有一看的价值
●其中对于百货商场运营管理的逻辑不会过时。但是对新事物的准备还是不足
《永远的零售：厉玲的零售经营哲学》读后感(一)：读下来意犹未尽
作者有30多年的零售业从业经验，可以说是奋战在一线的高级管理者。零售业是个非常细节的行业，问题错综复杂，要理清并解决，再形成自己的体系，是件了不得的事情。整本书读下来意犹未尽，作者很多实践的真知都体现在了本书中，感觉还有很多细节没有展现，很希望能够多点内容，或者能够跟作者有更深的接触。
《永远的零售：厉玲的零售经营哲学》读后感(二)：零售与新零售
零售女王厉铃成功的经营了几个很好的百货，在非常关键的时间窗口期及时的捕捉到了战机，出色的完成了转型，并成为了零售行业的经典案例。零售行业是一个很古老的行业，在中国除了农业之外，没有什么行业比这个行业更加古老和无处不在。厉铃的经验是零售业发展过程中很好的一个参考和范本，在新零售大潮的冲击下，到目前为止让人非常唏嘘的是，还没有看到哪个传统零售企业，通过积极的改变和融入，实现了在新环境下的逆袭，这是一件非常令人惋惜的事。
如果说互联网企业与传统零售企业在“新零售”这个新领域进行竞赛，好比是两个对手在山的不同两侧同时向山顶进行攀登和冲锋。在这个过程中，各有自己的优势，也各有自己的不足。最终能登上山顶的企业，无论是出身于互联网科技公司还是出身于传统零售公司，在登顶新零售之后必然是彼此的叠加和融合，并且共同推动零售进入到一个新的阶段。
正如厉玲所言，零售是的本质就是卖货。不同的货有不同的特性，面向的人群也不一样，一万种货就有一万种卖法，这也会形成不同的零售渠道，不同的业态，不同的广告和促销手段，以及不同的经营方式。互联网语境下的新零售，是互联网对零售基础设施的改变，所带来的方方面面的革新。如果将新零售放到整个社会语境下来看，新零售的内涵与意义更加宏达。
究其本质，驱动零售发生变革的底层逻辑有三：一是，互联网所带来的零售基础设施的变化，以及对整个产业链各个环节创新。二是，过去十年的新城运动所带来的城市空间变化，所带来的线下流量及居民生活方式重塑。三是，社会主流消费人群迭代所所带来的消费观念、审美偏好、行为方式的改变。这三个因素相互相叠加，互相融合影响，正在以一种前所未有的方式和力量推动整个零售行业革新。零售行业短期内看流量，中期看供应链，最终比拼的是效率。在零售行业所有的革新，最终都是来自于效率的提升。
互联网对零售的第一波渗透，是电商的基础设施的建立，特别是淘宝阿里这些电商线上平台兴起后，极大的改变了零售的流量分布，从此零售有了线上线下的分野。互联网对零售的第二波渗透，是支付工具体系的建立，让电商进一步基础设施化，极大的降低了用户在线交易的安全成本问题。互联网对零售的第三波渗透，是对线下零售基础设施进行最彻底的数字化改造，也就是当下的“新零售”。
阿里公布了新零售操作系统，将所有基础设施数字化，特别是对供应链的数字化改造，通过基础云平台以及强大的ai匹配能力，在未来一定能实现几乎类似于计划经济的c2m的反向定制电商，实现整个供应链路的最优效率。当最基础、最标准化的消费品通路被电商化之后，对于那些还没有被电商波及到的交易方式、细分领域，现在也逐步被互联网所渗透。有多少种传统零售，就意味着有多少种零售方式、零售领域正在被互联网渗透和颠覆，这些都是新零售。
过去十年的造城运动，极大的重塑了中国城市的人口分布。新城更好的基础设施以及更好的居住条件，吸引越来越的新人口进入城市以及老城区居民的迁入，随着新城建设投入运营的商业mall拥有更新的业态，更好的购物体验，更能迎合新城居民口味运营，正在剧烈的重塑线下流量的格局。在新生代商业mall的冲击下，传统商业地产所谓的”金角银变草肚皮“的‘’的线下选址正在快速失效。在前新城时代建立起来的零售巨头，注入苏宁、国美等，正在快速的失去流量，出现了大规模的关店潮。而基于商业mall流量成长期起来的新专业连锁品牌和服务品牌正如雨后春笋般在快速成长。
在所有的变量里面，人的变量永远是最大。当伴随着互联网一起成长起来的80、90后成为这个社会的主流消费人群后，不同于上一代人，伴随新生代成长社会越来越开放包容，与海外的交流也更加丰满与直接。伴随每一代人的成长，都会有一些社会需求被替代消亡，也会有新的需求产生勃发。这些行为方式将加速零售产业的变革，在人、货、场这三个零售最核心的要素中的各个方面。新零售一定是针对新生代消费人口的新零售，现在是，未来也是。
宏观的叙述只能表达这些底层逻辑，然而具体到微观层面。则新零售在不同的时间、不同的领域、不同的地区和国度都产生不同的变化，以及呈现出不同的现象。新零售是一个逐渐渗透的过程，是各种基础条件逐步具备后才逐渐生发，因此新零售在不同的阶段会呈现出不同的主题。所幸处于这个大时代，可以做一个有心的观察者，看待日升月落沧海桑田。
《永远的零售：厉玲的零售经营哲学》读后感(三)：不一样的零售
我花了两个晚上读完了《永远的零售：厉玲的零售经营哲学》一书。老实讲，我不太喜欢读国人撰写的经管类书籍，总觉得概念多，条理性差，选取的案例大都是东抄西抄，很少有自己的东西。而《永远的零售》改变了我的看法：接地气，干货多。这或许与作者具有丰富的实战经验有关。
厉总从1993年3月正式进入零售界，历任杭州大厦购物中心总经理、浙江银泰百货总经理和深圳华润万象城总经理等职务。这期间适逢电商高速成长的黄金时期，实体零售业遭遇到来自线上销售前所未有的冲击，实体零售企业在电商面前溃不成军，每年都有老牌零售企业关闭歇业。而厉总管理的这几家零售企业不仅在激烈的市场竞争中生存了下来，而且活得很好，即便在厉总离开这些企业后多年，这些商场和购物中心都能继续健康发展，这让我不得不佩服厉总在组织构建和团队建设上的远见和作为。《永远的零售》记录了中国本土零售企业面对外部环境变化时，敏锐抓住问题关键点，围绕零售本质，准确定位，在日常管理中注重细节，精益求精，并能持之以恒，为本土实体零售企业提供了成功的范例。
厉总结合企业资源条件和外部市场的现状，对杭州大厦和银泰百货给出了截然不同的定位，前者主要面向中高端顾客，后者则面向年轻消费者。因此，从商场装修、品牌选择、价格定位和营销方案等各个环节的设计，都与其定位匹配。有实际工作经验的人，很容易体会到这种“定位”战略说起来容易，做起来很难。高管很容易被短期利益诱惑，放弃自己正确的主张，战略上出现摇摆或失焦。这种捡了芝麻丢了西瓜的做法，不仅容易丢失客户，也会让团队成员迷茫、失去方向。当商户销售的服装与批发市场商品出现同质化现象时，商场及时与商户沟通，及时调整产品品类，并对产品质量提出更高要求。这个细节体现了商场坚持“定位”的远见，而不是任凭商户采取“你卖得便宜，我卖得更便宜”的自杀式销售方式，短期内有可能带来客流，长远看最终受伤害最大的还是商场。
作者在书中没有故作惊人地透露什么“零售秘诀”，相反花了大量篇幅介绍企业内部组织建设和人力资源管理。这真应了那句话：管理就是聪明人干累活。商场将经营目标的达成分解到每月、每周，甚至每一天，不仅经理主管清楚，每一位员工都清楚每天的销售业绩以及环比同比的情况。业绩数据出现差异时，不是老板一个人动脑子，而是每一个员工都有“问题意识”，会发现问题、找原因，制定改善对策，这是典型的PDCA做法。厉总遇到主管都会问“昨天业绩怎么样”，“和去年同期比如何”，这是潜移默化引导基层管理者和一线员工学会思考问题的非常好的做法，比一两次培训的效果要强很多。这就是管理的艺术。
顺便挑个刺，银泰日报表中增加数据对比栏目能及时反映销售现状以及与历史数据的差距，我个人觉得“每日环比”一栏的设计意义不大，原因在于时间短，受不确定性因素干扰太多，比如这天下大雨或下大雪都会使业绩大受影响。这种非人为原因导致的业绩下滑，很难用“人为”方式弥补。通过周数据发现差距及时弥补似乎更好一些。
厉总将消费者分为customer和consumer两类。《永远的零售》中的内容偏重介绍对customer的招商以及日常运营管理。商场、购物中心就象一座舞台，需要有好的导演指导和指挥团队运营，但真正的演员是那些面对consumer的商户。商场和购物中心中不都是优衣库这类优秀企业，现在还有许多所谓网红店开始往线下发展，这些企业常常会将线上销售的做法带到线下，结果往往出现水土不服的现象。中国实体零售业的健康发展，需要杭州大厦和银泰百货这样优秀的零售平台，更离不开品牌商户的不断努力。
厉总在书中提到了现在广受关注的“新零售”，观点深得我心。任何标榜“创新”的东西往往并不具备崭新的内核，更多是哗众取宠的成分，企业想成为社会明星是很危险的想法。
亚马逊创始人杰夫·贝佐斯在致股东信里曾经说过，人们大多关心变化，认为机会存在于变化当中，但是其实真正重要的是那些不变的东西，当你确信有哪些东西是不会发生变化之后，就值得把所有的筹码都赌上去。对于亚马逊而言，不变的东西就是消费者永远希望在购物时获得更多的选择和更低的价格，于是亚马逊的一切布局，就都是围绕着这两点需求展开。
厉总管理的这些企业能取得辉煌业绩，我想或许就是她抓住了那些“不变的东西”，并围绕其精耕细作的结果。
零售是一个既古老又时刻充满新鲜感的行业，期待厉总能推出《永远的零售》续篇，继续记录“新零售”过程中企业如何更好为consumer服务的故事和体会，与大家一起分享。
《永远的零售：厉玲的零售经营哲学》读后感(四)：百货业定位第一人，实操经验是20年前的，对新零售做了少许点评：3星|《永远的零售》
作者是零售业老江湖，“百货业定位第一人”，书中讲的是作者的零售业运营、管理经验，对行业的感悟与洞察，对新零售的点评。
作者的零售业运营经验大致集中在20年以前。对新零售的点评篇幅比较少。
全书信息浓度比同样是零售老江湖的黄若的书要差一颗星，作者的洞察力我认为也比黄若差一颗星。
总体评价3星，有一定参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码，【】中是我根据上下文补充的信息：
1：零售就是“把商品卖给消费者”。对，就是如此简单。如果要再进一步诠释，那就可以从“5W1H”的角度推演出无穷无尽的变化，也就是：在什么时候和什么地方，把什么东西以什么方式卖给谁，为什么这个人要购买。#124
2：在商业环境下，这种“低门槛”的特征，使得任何人都能进入零售行业并努力成就自身事业，但同时，“低门槛”也令零售行业中的竞争变得尤为激烈。#180
3：整个零售行业尚未具有完备的知识产权保护意识，加之“低门槛”特征，就导致了一个严重的问题：任何新出现的零售模式都可以被无尽地模仿。#192
4：但是，爆款从来都不是零售，它更像是一场赌博，是用一时的热闹去赌长期的销售。同时，由“爆款”引发的模仿，又让整个零售行业千篇一律，让企业缺少自身独有的产品和竞争力。#194
5：在零售行业，商品价格、进货成本几乎都是透明的，很难对某一种商品做到垄断，因此难以实现“大起”，不过，这个行业却会因为管理不当而迅速“大落”。#221
6：管理的本质也无非是六个字，即“人、财、物，责、权、利”。#224
7：对百货店来说，两种促销手段所能获得的营业额是一样的，但“买一送一”【比打5折】更能带动商场的货物流通速度。#326
8：近几年，我发现天猫、京东等电商平台在做促销活动时，直接打折降价的形式已经越来越少，“满就送”或“买一赠一”的形式运用得越来越多，这么做很大程度上就是为了能最大限度地带动物流。#327
9：此外，同样是商品销售，标准化的商品坚决不能出现断货，但时尚化的商品就是要卖断货，这就要求百货店管理者能清楚地掌握什么时候需要“第一时间满足顾客需求”，什么时候需要使用“饥饿营销”来刺激消费。#330
10：同样地，对于百货店或购物中心来说，在一个城市做多门店也是筑起门槛的一种方式，即把对手拦在自己的经营半径以外。#358
11：我在工作中经常告诫自己：永远不要培养出一个自己都管控不住的“怪物”。在好不容易引入一个需要“供着”的大牌供应商后，百货店紧接着的下一项重要工作就是去寻找另一个和它体量相当的供应商。#369
12：后来，业界同行也干脆将我称为“中国百货定位第一人”。也正是从那时候起，“定位”在百货店从业人群甚至整个零售行业里流行起来，所有人都希望能够找准自身的定位。#407
13：我提出了银泰百货的定位：30岁以下的年轻人和新型家庭。#482
14：为了与杭州大厦购物中心区别开来，做出“年轻人”市场特点的差异性，我们还根据年轻群体的消费习惯，将银泰百货的营业时间延长，从时间上做出与杭州大厦购物中心的错位；#525
15：不管是我在1993年将杭州大厦购物中心定位为“中高档”，还是1999年转战银泰百货，为其开辟“年轻、时尚”的定位，都一直遵循“可描述”“有数量基础”“注重服务能力”“错位经营”和“可持续发展”这五个要素。#588
16：我最不愿意听到管理层抱怨“一件非常简单的工作，却总是被员工搞砸”。“员工不好用”从来不应该是一个项目或者一场合作失败的借口。#642
17：第三，高层被中层架空。在一些企业，由于高层管理人员懒政、无能或者调动过于频繁等原因，会出现公司靠中层（执行层）自动运转的现象，时间久了就会形成小利益集团。#777
18：由此在过去的近20年间，国内零售市场也相继催生了“以建设为中心”“以招商为中心”和“以推广为中心”等几种管理模式。它们虽然在短时间内风光一时，但终究都没能在时间长河和商业竞争中成为佼佼者。#887
19：2005年，我在深圳华润万象城工作时，就提出了“以营运为中心，以招商和推广为两翼，以物业管理为基础”的管理模式。#906
20：一些企业管理者在很多时候喜欢泛泛而谈大数据，但对这一概念本身的理解并不深入，而只是将其作为逃避“小数据”的一种方式——很多企业管理者，对于自身企业管理中的各项细节数据，往往都不能说出个所以然来。#1104
21：其实从2005年开始，百货店就出现了这种现象，即销售额虽然在增长，但是流通的货物量却在减少，来店的客流量也在下降。#1202
22：但我觉得，零售企业这样做意义并不大。在零售企业中，基层员工多，薪酬本身也不高，彼此之间哪有不知道的，还不如干脆施行公平透明的薪酬制度。#1391
23：当然，在保证薪酬制度公开透明的大前提下，我也支持部门经理年终奖的“不透明”，即根据年度业绩、团队管理水平等维度的考评给出不同的年终奖，相差“悬殊”，且不许对外公开。#1403
24：常有人问我，准备开线下店了，做了各种准备，还有哪些要注意的吗？我马上会问：“谁当店长？”我只关切：是创始人自己店长吗？还是公司的骨干当店长？如果答案是否定的，我一般会认为这是在“玩”。如果答案是肯定的，那我就会认真地和对方讲下去。#1515
25：很多人问我，在这个有机体中，怎样才能成为一个优秀的总经理，尤其是职业总经理？我曾先后担任杭州大厦购物中心、银泰百货、深圳华润万象城等企业的总经理，琢磨出一个浅显易懂的道理，那就是“定位准”“上手快”“业绩佳”“走得爽”四条。#1534
26：事实也证明，沃尔玛等国际超市在20世纪90年代初期进入中国，并没有打压到国内的零售企业，反而促进了我国许多大型超市的发展，触发了百货店的转型升级，带来了国内零售业发展的“黄金15年”。#1831
27：因此品牌商追求全渠道是完全符合市场规律的，“任何供应商都不愿意被其中任何一个渠道捆绑”，是零售行业最公开的“秘密”。#1923
28：业内有一句老话，叫作“外行看销售，内行看库存”，它揭示了零售行业时常发生的一个现象：有的企业表面看起来销售正在节节攀升，但如果库存没有管控好，一个季度的产品库存就有可能压垮整个企业。#1934
29：现在的“无人店”更多的是“无人收银”状态——在实际运营中，每个店需增补的商品，需要有人分配挑选；每个店的补给到货，需要有人驱车配送；每个店的商品上新及货架整理，也都需要有人定期进行。#1998
30：我观察过几家曾被媒体大肆鼓吹的“无人店”，发现了一个“有趣”的现象。虽然这几家店都通过移动端自助支付实现了“无收银员”，但在店内却有一个不时巡视的“止损员”，#2008
31：但我认为“无人便利店”想要在目前的零售市场拥有自己的地位，首先要解决的一点就是如何实现无须扫码便能进出#2046
